Tipos de Liderança
Liderança autocrática (chefe)
Neste material, White e Lippitt explicam que o líder autocrático é aquele chamado de chefe.
Neste perfil, o líder acredita que sua opinião vale mais do que a de seus colegas, além de priorizar a realização do trabalho e não as relações humanas.
Ele não costuma consultar os profissionais com os quais trabalha, nem propicia um ambiente que estimule a criatividade deles. Normalmente, expõe falhas e faz críticas na frente de todos.
Não têm o hábito de elogiar, resultando em um ambiente desmotivador para se trabalhar ou crescer profissionalmente.
Liderança democrática (foco no desenvolvimento do grupo)
De acordo com White e Lippitt, o líder democrático é o oposto do líder autocrático.
A afirmação dos estudiosos está embasada na atuação mais próxima entre todos da equipe. É o primeiro a motivá-la para atingir resultados, além de fazer questão de ouvir a opinião do grupo.
Em casos de falhas e insucesso nos projetos, não aponta culpados, mas métodos e caminhos para que os erros não se repitam. Prioriza o bom relacionamento entre os colegas, além de um ambiente de trabalho mais flexível e adaptável às características de todos de sua equipe.
Este tipo de líder acredita que, para obter melhores resultados, as organizações devem apostar no desenvolvimento individual dos profissionais.
Portanto, o exercício da liderança democrática proporciona maior qualidade de trabalho, o que representa produtividade saudável.
Liderança liberal
Para White e Lippitt, o líder liberal é aquele que não toma decisões, deixando os outros com o poder de escolha sem orientação.Este tipo de líder não se compromete. Ele costuma terceirizar a divisão de tarefas e suas participações em projetos são mínimas.
Devido à postura sem comprometimento e responsabilidade, o grupo com o qual trabalha passa a enxergar o ambiente de trabalho como um espaço de extrema liberdade.
Pela falta de orientação, perde-se tempo e não há produtividade, tendo em vista que cada membro da equipe faz o que acredita ser melhor. Nem sempre atuando de forma conjunta. Na contramão dos dois exemplos anteriores, não se impõe nem é respeitado.
O modelo de Tannenbaum
O Continuum de Liderança consiste numa abordagem contingencial da liderança proposto por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt em 1958 e representada num gráfico a que chamaram continuum de padrões de liderança. Os autores sugerem um conjunto de comportamentos de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os seus subordinados. Cada tipo comportamento está relacionado com um determinado grau de autoridade utilizado pelo líder e um determinado grau de liberdade que fica disponível para os subordinados na tomada de decisões. No gráfico que se apresenta de seguida, os estilos de liderança variam entre o altamente centralizado em torno do chefe e o totalmente descentralizado, em que os subordinados têm a máxima liberdade dentro de certos limites definidos pelo líder.
Os autores defendem a ideia de que a escolha de um determinado estilo de liderança depende fundamentalmente de três tipos de factores:
- Forças do Líder: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir responsabilidades;
- Forças dos subordinados: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir responsabilidades;
- Forças da situação: dimensão da organização, complexidade, objectivos, estrutura organizacional, natureza do trabalho,…
Estilos de liderança de acordo com o cargo
- Meritocrático: Baseado em desempenho.
- Coach: Baseado em Potencialidades.
- Servidor: Ser prestativo as pessoas.
- Educador: Ensina as pessoas.
- Influenciador: Usa persuasão.
- Paternal/maternal/Fraternal: Cuida das pessoas.
- Conector: Une as pessoas e cria pontes entre departamentos.
Modelos usuais e situacionais
Modelo situacional de Herseye Blanchard
S1 -Estilo diretivo, o líder planifica os trabalhos e toma as decisões.
S2 -Estilo persuasivo, o líder toma as decisões e estabelece o plano, mas conversa com os colaboradores e aceita as sugestões.
S3 -Estilo participativo, o líder comunica o que espera como resultado e métodos. Os colaboradores a planificam e estruturam o trabalho
S4 -Estilo delegador, o líder fornece apenas definições gerais sobre o trabalho. Os colaboradores montam a estrutura e definem a forma de trabalho.
Pirâmide da liderança
Nível 1 – Posição
É o que podemos chamar de “primeira experiência”, ou seja, quando alguém conquista pela primeira vez uma posição como líder. Como sabemos, liderar pela primeira vez pode ser uma experiência frustrante, ainda mais se essa liderança estiver calcada apenas no fator “estar posicionado”, ocupando um cargo, uma posição como líder.
Neste nível, os liderados apenas seguirão o líder se acreditarem que precisam segui-lo. Portanto, o líder neste nível deve estar atento à manter sua posição, pois “está como líder” mas ainda não “é líder”. Para ser efetivamente um líder deverá investir no seu crescimento e potencial de liderança, inicialmente liderando a si mesmo para depois liderar os demais e passar para o próximo nível.
Nível 2 – Permissão
Com o tempo o líder vai adquirindo experiência no ato de liderar pessoas. Sua maior ferramenta é liderar pelo exemplo e saber influenciar seus liderados a seguirem esse exemplo. Saber escutar ativamente, saber observar e acompanhar seus liderados nas tarefas e, principalmente, saber ensiná-los a aprender é crucial para o desenvolvimento deste nível.
Agora os liderados seguem o líder porque querem seguir e também porque gostam de segui-lo. Este nível é totalmente baseado na construção de um relacionamento sólido entre o líder e sua equipe.
Nível 3 – Produção
Neste nível, os líderes já são modelos para seus liderados que observam “o que” e “como” fazem para atingir resultados. Os liderados seguem o líder não apenas porque querem segui-lo, mas sim pelos resultados que ele construiu durante sua jornada. Os líderes tornam-se “agentes de mudança” nas organizações, pois bons líderes sempre fazem as coisas acontecerem, ou seja, eles obtêm resultados.
Neste nível, ao contrário dos anteriores, o líder já não é apenas produtivo individualmente, mas é capaz de auxiliar sua equipe a produzir resultados. Foco, disciplina, ética e organização de trabalho são fatores fundamentais para a manutenção deste nível por parte da liderança.
Nível 4 – Desenvolvimento de pessoas
O líder que atinge este nível tem apenas um objetivo: desenvolver outros líderes, investindo neles e fazendo-os crescer em suas carreiras. Neste nível o líder muda sua perspectiva de liderança, passando de “produtor de resultados” para “desenvolvedor de competências”.
O líder agora compreende que pessoas são o maior e mais apreciado ativo de qualquer organização. Quanto mais lideres forem treinados, mais amplia-se a capacidade de cumprir com a missão da organização e, portanto, os liderados irão seguir o líder por causa do que ele fez por eles pessoalmente.
Nível 5 – Auge
O ponto mais alto de uma montanha. Este é o nível mais desafiador a ser alcançado, pois requer longevidade e intencionalidade. Somente líderes que investiram toda sua vida em desenvolver outros líderes, que tiveram uma intenção genuína de deixar um legado, chegam neste nível.
São líderes que possuem um modelo de liderança inspiradora, com uma causa muito bem definida, engajando e motivando pessoas a seguirem seu propósito, muitas vezes definido a partir do nível 1. Este nível de liderança eleva toda a organização, criando um ambiente que contribui expressivamente para o sucesso.